企业人力资源管理战略的精益化

如何杜绝人力资源管理中的组织不当、用人不当、员工工作与生活不当呢？这就需要：在恰当的时间，通过恰当的组织、恰当的用人、员工的精益培养和企业精益文化的塑造，最终达成以较低成本的的人力资源投入，以高质量的员工工作，获得最大的人力资源管理效果。以上所描述的就是精益人力资源管理的战略，也可以称为JIT人力资源管理。

 

JIT人力资源管理就是企业人力资源管理战略的精益化，也就是精益人力资源管理的战略。

 

要实现JIT人力资源管理就需要：选择恰当的组织结构，恰当用人,精益型管理人员培养和企业精益文化建设。

 

第二节 选择恰当的组织结构

 

企业的组织结构大体上有直线-职能制、事业部制、矩阵组织形式、模拟分权管理组织形式、中国象棋式、双太子式、无线扁平式、网络式和倒金字塔式。

 

第三节 恰当用人

 

恰当用人包括两个方面，一是用恰当的人，二是人尽其能。

 

一、用恰当的人

 

有的人工作起来利落迅速；有的则非常谨慎小心；有的擅长处理人际关系：有的人却喜欢独自埋头在统计资料里默默工作。企业应该通过实际的观察，结合员工的长处给予适当的工作，再从他们的工作过程中观察他们的处事态度、速度、准确性、成果，只有这样才可真正测试出下属的潜能。也惟有如此，企业才能灵活、有效、成功地调动、管理员工，促使企业蒸蒸日上。

 

用恰当的人包括三个方面，一是用其所长，二是发挥个性，三是合适最好。

 

二、人尽其能

 

人尽其能就是把员工的能量和潜能充分的发挥出来，以实现最大的人力资源效益，即用最少的人力资源成本获得最大的人力资源效果。

 

（一）激发和满足下属的各种需求

 

从根本上来说，需求是员工的工作源泉，员工的工作动力，无一不是由其需求引起，也无一不是指向其需求的。企业首先不能无视或简单否定员工的各种合理需求。在实际工作中，有些企业对员工采取“只要马儿跑，又要马儿不吃草”的态度，尽管有的员工工作努力，成绩公认，但在提升、晋级评优和个人生活等方面得不到相应的满足，久而久之，员工就会感到企业已失去了满足自己需求的希望，而变得消沉空虚起来。对此，企业一定要端正认识，不能一味责怪或埋怨员工。

 

其次，要注重激励和满足员工的各种正当需求。科学测定表明：一个人平时表现的工作能力与水平和经过激励可能达到的能力与水平，二者之间大约存在着50％的差距。因此，企业要通过不断为员工树立新的奋斗目标，用目标激励、精神激励、物质激励等办法来激发员工的工作干劲。同时，要通过制度管理等多种有效措施，对员工实行奖优罚劣，让员工的精神需要和物质需要尽可能得到合理满足，并不断引起其需求满足向前发展，以保持其工作的活力与冲劲。

 

（二）唤起员工适度的工作危机感

 

市场经济的趋利性，使一些人变得越来越现实，认为人生在世捞不到权，就要捞点钱，捞不到权和钱，就要捞点闲，致使一些人在工作上不是自我加压，自寻动力，而是满足于应付交差，能推则推，能拖则拖，不求有功，但求无过，把精力和时光用在牌技、球技、舞技、歌技、酒技、侃技和拍技的提高上，把会玩、能玩当作一种时尚和潇洒，以致玩风渐长，玩劲渐增，工作的事业心和责任心渐差。毛泽东同志说：“人没有压力是不会进步的。”企业要善于利用管理这根“杠杆”，特别是当前机构改革、管理人员分流、竞争上岗等契机，去唤起员工的工作危机感，让员工在思想上真切地感受到压力，让那些混日子过的员工真正懂得：“今天不好好上班，明天就可能无班可上”，“今天不努力工作，明天就要努力去找工作。”通过给员工创造一个竞争的环境，借助竞争给员工以经久不息的参与动力，鞭策员工倍加珍惜现有的工作岗位，促其尽职尽责做好工作。

 

（三）为员工提供发挥作用的舞台

 

一些员工之所以精神颓废、无所寄托，在工作上感到心灰意懒、无精打采，主要是看到有的企业在用人上不是凭德才、凭实绩、凭公认，而是唯亲、唯顺、唯礼、唯关系，使之深感怀才不遇，有劲无处可使。“用人不公是最大的不公”，“人才的浪费是最大的浪费”，绝不能用“闲杀”等办法，把那些德才兼备、群众公认、有水平的同志“凉”在一边，而应用其所长将他们放到最能发挥作用的岗位一展才干，以实现岗位所需和人才所长的最佳结合。同时，对一些从事某项工作时间太久，使其能力达到饱和办法，将其调换工作岗位，加大其工作难度，使其在新的挑战压力下，重新认识自己、调整自己和发挥自己，不断给他们提供一个能真正发挥自己潜能，表现自己才干的新“舞台”，为他们创造一个想拼搏的环境与空间，让全体员工从思想到行动能时时感悟到有干头，从而焕发出更大的劲头。

 

（四）激发员工的潜能

 

工作过程中，有无成就感是决定一个人对本职工作热爱程度的一个关键因素。一个容易取得成就的岗位，带给人的是活力、是激情；而岗位本身的呆滞、机械、重复，往往会扼杀原本很优秀的人才。企业应大力激发员工的潜能和从事工作的积极性。

 

第四节 精益型管理人员培养

 

精益型管理人员就是工作消耗少、工作质量高、工作速度快的管理人员。简单的说，精益型管理人员就是工作多、快、好、省的员工。他们消耗的资源少，但贡献大。比如，以青岛港许振超为队长的桥吊队，创造出每小时381自然箱的码头装卸效率，2004年被交通部认定为当时的世界最新记录。许振超就是精益型管理人员的典范。

 

根据价值（净贡献）＝贡献－消耗，精益型管理人员就是价值大的管理员工。系统论认为一个系统的生命力（竞争力）取决于其对其生存所依赖的母系统的价值大小，也就是净贡献大小。一个企业的生命力（社会地位）取决于其对社会的价值（净贡献）大小。君不见都是大型企业，海尔的价值在老百姓和国家领导的心目中就要远远高于某些大型房地产企业的价值。究其原因，是因为它们对社会的贡献不同。只有员工都是有价值的，作为员工集合体的企业才有价值。因此精益型管理人员是精益型企业的基础条件。

 

精型管理人员培养具体包括：塑造直感性人格、快速认同企业的发展方略、将指令变成一个具体可实现的工作目标体系、简化工作流程和实施SST控制与OEC管理。

 

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