人力资源管理实施SST控制与OEC管理

控制就是监督各项活动，以保证它们按计划进行并纠正各种偏差的过程。控制失效将导致执行的失败，因此控制对任务的顺利完成具有十分重要的作用。如何对活动进行有效的控制呢？海尔集团发明了一套SST控制和OEC管理法，十分有效。

 

（一）SST控制

 

SST分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母， SST就是为了保证工作流程的正常进行，而采取的责任追究措施，其含义是指各相关主体如果按照规定要求完成工作，就可以根据相关记录领取报酬和奖励；如果违反了规定，就要进行相应的赔偿；如果严重违反了规定要求，将被清理出，不再继续从事该项工作。

 

（二）OEC管理

 

要高效的执行任务，除了SST控制以外，接下来就需要OEC 管理了。OEC 管理法是英文Overall Every Control and Clear 的缩写，即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。O-Overall （全方位） E-Everyone （每人） Everyday （每天） Everything （每件事） C-Control （控制） Clear （清理）。OEC 管理法的主要目的是 :“日事日毕、日清日高”每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高 1% 。

 

OEC管理要做到：总帐不漏项；事事有人管；人人都管事；管事凭效果；管人凭考核。总帐不漏项就是把企业内所有的事物，按事(软件)与物(硬件)分两类，建立总帐，使企业正常的运行过程中，所有的事与物都处在控制网络内，确保体系完整没有漏项。事事(物物)有人管，人人都管事(物)。总帐中的所有事与物，透过层层细化，落实到各级人员，并制定各级职位职责及每件事的工作标准。每个人根据其职责，建立工作考核表，确立每个人的管理范围、工作内容、每项工作的工作标准、工作频次、计划进度、完成期限、考核人、价值量等等。为确保其完整性，每个人的考核表，由其上一级主管审核后方可生效。

 

OEC管理法由三个基本框架——目标系统、日清控制系统和有效激励机制组成，是海尔对“人、事、物”进行管理的基本模式。

 

1.目标系统

 

目标体现了企业发展的方向和要达到的目的。目标提出的高度必须依据市场竞争的需要，低于竞争对手就毫无意义。目标的实施首先是总目标运用方针目标管理的方法分解为各部门的子目标，再由子目标分解为每个员工的具体目标值，从而使企业的总目标落实到具体的责任人身上，而且现场指标具体可考核。比如，海尔的质量目标是零缺陷，但是如何实现呢?就要每个工序每个人都要确立零缺陷的目标，并按标准做，每个人、每个产品、每件事都达到零缺陷，才能最终实现零缺陷的目标。目标系统保证了企业所有工作，任何一件事，任何一件物品都处于有效的控制状态，使得每个人都清楚每天该干什么，干多少，按什么标准干，获得什么样的结果，从而保证各项工作都有目的性和有效率，减少了浪费和损失。

 

2.日清控制系统

 

日清控制系统是目标实现的支持系统，它包括两个方面：一是“日事日毕”，即对当天发生的各种问题，在当天弄清楚原因，分清责任，及时采取措施进行处理，防止问题出现积累，保证目标得到实现。二是“日清日高”，即对工作中的薄弱环节不断改善，不断提高，每天寻找差距，以求干得更好。

 

“日清”控制在具体操作上有两种方式：一是全体员工的日清。管理人员将工作目标在月度的0EC控制总台帐中体现出来，每日列入工作计划，通过实施、检查、纠偏、审核、复审，检查完成情况并找出薄弱项或提高的方面及目标的要求；工人则通过3E卡记录日清结果。二是职能管理部门按规定的管理程序，定时或不定时地对自己所承担的管理职能和管理对象进行现场巡回检查。组织体系的日清控制，可以分为生产作业现场和职能管理部门的日清两条主线。两者结合就形成了一个纵横交错的“日日清”控制网络体系。

 

日清的最关键环节是复审。所以在日清中重点抓管理层的一级级复审。复审中发现问题，随时纠偏。在海尔，每一个部门、每一条生产线前都会发现有日清日高栏树立在那里，管理人员每两个小时巡检一次，将发现的问题及处理措施填在“日清栏”上。如果连续发现不了问题，就必须提高目标值。这是哪儿有问题，哪儿有成绩，每天都一清二楚。OEC管理就是一个强大的推动力，它使海尔每天都是新的，人人只争朝夕。

 

3.有效激励机制

 

激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件。在激励政策上坚持公开、公平、公正的原则。

 

通过电子“3E”卡实现适时有效的考核和激励，每天公布职工每个人的收入。3E卡指“日清工作记录卡”，3E为每天、每人、每件事3个英文单词的开头字母。

 

电子3E卡系统使用前由专人每天统计工人的产量、价值兑现，月底汇总，每班以20人计算，每天3E卡汇总需要100分钟，月底汇总需60分钟；系统使用后，数据采集系统直接统计工人的产量、价值兑现，月底自动汇总，形成工人的自动工资。工人通过信息平台，可以随时对本月内自己所有的产量、物耗、价值兑现进行查询、比较、分析。电子3E卡将每个员工每天工作的七个要素(产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动价值)量化为价值，每天由员工自行清理计算日薪并填写记帐、检查确认，车间主任、管理人员抽查，并公布职工每个人的收入，不搞模糊工资。而且有合理的计算依据，其公式为：岗位工资：点数*点值*产量+各种奖罚。

 

电子3E卡使每个人每天的工作有了一个明了定量的结果，将按劳分配在实际操作中合理有效地体现了出来，体现了数据说话的公正性和权威性。

 

在激励的方法上，更多地采用即时激励的方式。员工每人都有一本《质量价值手册》，手册汇编了企业以往生产过程中出现的所有问题，针对每一缺陷，明确规定自、互、专检三个环节应负的责任价值及每个缺陷应扣多少钱。如在质量管理上利用质量责任价值券，对生产过程中出现的问题，管理人员当场撕价值券予以奖罚，由操作工人签收，而操作工互检发现的缺陷经管理人员确认后可当场奖励，同时对漏检的工人要予以处罚。激励的目的是使员工向自主管理过渡。

 

0EC管理法在海尔实行后产生了明显的效果，任何人参观过海尔的生产厂房时，都会看到厂区内每一块玻璃都擦得一干二净，地板亮得象面镜子，机器设备无一丝灰尘；车间的生产井然有序。

 

1991年，日本三菱公司准备到中国投资，在考察了60多个工厂后，拍板与海尔合作。事后，这家公司的老板说了在海尔公司参观生产线时，趁人不备摸了一把备用的模具，竞没有发现一丝灰尘，毅然决定与海尔合作。

 

海尔的0EC管理奠定了海尔的管理风格：严、细、实、恒。严，即严格要求，“日日清”工作法要求所有的体系，所有的员工必须严格按规定的内容、时间、标准逐日进行清理，对工作中的成绩与缺陷严格奖惩。细和实，即分工细、责任实。“日清工作法”在对所有的物和事进行分解中，强调三个“一”，即分解量化到每一个人、每一天、每一项工作，都清楚地标明责任人与监督人，有详细的工作内容及考核标准，形成环环相扣的责任链。恒，即持之以恒：海尔认为企业和每个员工可以做好一天的工作，而每天都做得好，就是一件难事，“日日清工作法”就是要通过每天的清理和总结，持之以恒地做好企业每天的各项工作，实现天天好的理想目标。

 

正如张瑞敏经常对员工说的一句话是： “什么叫做不简单?能够把一件简单的事情天天做好就是不简单。什么叫做不容易?大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。”正是做好了简单的事情，产品质量得到了保证。

 

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